TRANSFORMAR UN NO, EN UN SI
- NO hemos logrado las ventas que esperábamos. Las metas comerciales NO se van cumplir este año.
- La rentabilidad de las operaciones NO está creciendo de la manera adecuada.
- La visión NO está pasando de ser una frase y un cuadro bonito colgado en algún lugar de la empresa. Lo mismos ocurre con la Misión, los objetivos Corporativos.
- NO se observa verdaderamente compromiso de los funcionarios. El tal “sentido de pertenencia” NO se siente por ningún lado.
- La situación económica NO ayuda.
- El equipo de trabajo NO quiere aportar más allá de lo estrictamente necesario y NO se quiere comprometer en nada que le implique un esfuerzo adicional.
- Los procesos NO están funcionando de manera adecuada.
- NO me hablen de seguridad y salud en el trabajo y amenazas de sanciones.
- Se han realizado capacitaciones pero NO se ve para que han servido.
- La mejora continua NO se siente verdaderamente en la empresa.
- Hicimos un análisis de la gestión del Riesgo, pero las acciones preventivas NO fueron efectivas. Ya prácticamente los riesgos se materializaron.
Seguramente al leer esto usted podrá agregar algunas otras expresiones de situaciones y momentos que en este momento está viviendo en su proceso de dirección gerencial. Pero NO se detenga solo en visualizar los problemas. A continuación presentamos un listado de cosas que pueden ayudarle a salir de ese “atolladero”
El cuadro de la Misión, La Visión y todo el direccionamiento estratégico de la empresa no vale nada, si usted y sus empleados no lo comparten. Reescriba sus sueños, metas, objetivos, planes y posteriormente permita la participación de ellos en la formulación del mismo.
El permitir que los funcionarios participen hace que ellos proyecten sus intenciones de ayudar y en estarán más motivados a participar y comprometerse. Si las tareas y los indicadores son impuestos las personas no trabajan por ello.
¿COMO SABER SI LO ESTOY HACIENDO BIEN?
Una de las grandes dificultades de las organizaciones es la dificultad de obtener un punto de acuerdo en la forma de medir la calidad de su propia gestión. Sería interesante empezar por preguntarles a sus funcionarios ¿Cómo miden la gestión de éxito de su trabajo? ¿Cómo medir que usted realmente lo está haciendo bien? ¿Cuál es el parámetro de comparación? ¿Cada cuánto se mide?
No se preocupe, una de las grandes dificultades es lograr que los funcionarios conozcan los niveles de producción diaria que se espera de ellos, los criterios de calidad de su trabajo. En el área Comercial es más sencillo, pero el señor de mantenimiento frente a la satisfacción del cliente no es tan fácil de medir.
DEFINIR RESPONSABILIDADES
Pregunte a su funcionario ¿Exactamente usted de que es responsable? ¿Exactamente usted que siente que le aporta a mi Visión empresarial?
Posiblemente les sorprendan las respuestas porque los funcionarios entienden más el concepto de ejecución de funciones que el de cumplimiento de responsabilidades.
No se preocupe ni se descargue contra el pobre funcionario, es posible que la falla parte de una debilidad en el procesos de selección, inducción y reinducción del recurso humano (si los tiene), en el cual no se les ha dado a conocer de manera adecuada las responsabilidades del cargo frente a los objetivos de la empresa ( Sus sueños). Recuerde que para explicar las funciones tiene posteriormente mucho tiempo por delante.
Cuando las personas no entienden el direccionamiento estratégico de las empresas donde laboran, es muy posible que “trabajar” se limite al cumplimiento de un horario.
LOGRAR LA TRASVERSALIDAD.
Es muy posible que el señor que tiene asignada la función de Compras, entienden claramente que su función es controlar los artículos comprados y que los precios no excedan lo presupuestado, pero indagado sobre su responsabilidad frente a los requisitos del cliente, las características del producto , no sabe que responder.
Es muy importante que a través de un proceso continuo de sensibilización y con acompañamiento de profesionales buscar que todos los funcionarios conozcan desde su “metro cuadrado de escritorio” que es lo que su trabajo diario le aporta a:
Las metas Comerciales (Número de Clientes, Aumento de ventas por Cliente, Aumento de visitas por Cliente, mantenimiento de Clientes, fidelización de clientes, satisfacción de Clientes, menos cotizaciones y más ventas)
Los objetivos financieros (Reducción de gastos y costos, Aumento de ingresos, mejora de la rentabilidad por productos y líneas)
Crecimiento en el Mercado (Más zonas productivas y rentables, Mayor participación en el sector)
Mejora de procesos (Menos devoluciones, menos quejas y reclamos, aumento de la capacidad productiva, menos incidentes pre y post entrega de productos)
CAMBIE USTED PRIMERO
Por último, recuerde que usted necesite alinear los intereses y el esfuerzo de su grupo de colaboradores para que ellos contribuyan al logro de sus objetivos como empresario y eso exige un cambio total de la visión tradicional como los dirigimos y nos dirigimos a ellos.
Debe darse la oportunidad de cambiar usted primero, si quiere lograr que los demás cambien su actitud hacia usted y hacia la organización que usted lidera.
Una vez realizada esta actividad usted estará dando un vuelco en su forma de gestionar los resultados que espera, pero no olvide que siempre puede existir una forma de cambiar todo lo que NO funciona, para convertirlo en un SI, LO LOGRÉ.
Vamos, adelante!
JRTG